2021年下半年以来，国内房地产市场遭遇严寒，行业逻辑出现剧变，市场出现信用收缩现象，不少房企经历流动性困境。危机蔓延一环接一环：金融机构对房企信贷融资风险控制要求大幅提高，地方政府对按揭贷款的资金监管明显趋严，直接表现为房地产融资增速的快速放缓。房地产市场销售继而出现大幅下滑，房价也出现不同程度的下跌。最终，房地产市场出现资金与价格之间的典型“负反馈”。

中国奥园亦被卷入这一行业剧变的漩涡。但万幸的是，奥园上下从来没有躺平，始终以积极的态度应对难题，多措并举奋勇前行，并立志探寻一条摆脱行业困境的奥园样本路径，努力成为率先转型重生，“小而美”“专而精”的房企典范。

纵观行业，转型重生从来没有先例经验可循，并且是伴随着艰难的阵痛不断摸索、不断纠偏、不断前行。那么，在此过程中，奥园如何看待自身及行业面临的变化？奥园当下的实际运营情况如何？奥园如何积极地拥抱变化，实施转型？奥园矢志走出寒冬困境的路径是怎样的？又将如何以高效可执行的行动方案，给予投资人、消费者、业主、员工信心？

近日，中国奥园集团副总裁、大运营管委会常务副主任杨海能接受采访，从政策宏观角度、行业中观角度以及公司经营微观角度一一给出解析。

杨海能：中国奥园集团副总裁，厦门大学会计学本科毕业，上海复旦大学EMBA。从业至今23载，前13年在标杆企业打拼，从一线销售一步步成长为集团高管，完成从专业岗位到管理岗位的蜕变。中途创业四年，完成了职业经理人到老板思维的转变。2018年1月带着创业者心态回归职场，加入奥园。

Q：房地产行业经历了过去一年的剧烈调整，您对未来行业发展有何研判？

杨海能：对于2022年地产行业的整体发展，业界有了一个基本判断共识，即行业必将迎来规模、规则乃至政策的拐点，进入精细化、微利化、规范化的全新时代。经历过黄金时代和白银时代，过惯了“好日子”的地产人，将面临史无前例的危机，但这种危机并不一定对每个企业都是毁灭性的，对于有前瞻性、果决性的企业，这将是一个难得的跨越重塑的机会。

从宏观政策上看未来行业发展，我认为调控不会松动。宏观政策都是在促使传统产业向新型产业结构转型，国家经济结构中降低地产比重、提升科技占比的政策一直都没有变过。而且，政策面仍然坚持“不以房地产作为短期经济刺激的手段”，地产行业的资金面仍然处于整体严控状态。尽管从资金监管、资源整合等方面有所放松，但是主基调还没有明显地从导向上改变。行业政策也许会有阶段性的放松，但总体从严、规范的基调不会变，地产企业必须要抓住窗口期加快战略的调整，方有生存的机会。

Q：奥园去年年底也遭遇行业性流动性困难。目前为止，奥园做了哪些应对措施？取得的进展如何？

杨海能：2021年随着市场环境的变化，奥园与很多同行一样，都遭遇了资金阶段性流动性问题，也面临整体市场信心不足、地产消费降速的困难。面临严峻的市场环境，奥园较早确认并坚持“保兑付、保交付、保销售、保运营、保稳定”的“五保”战略，得到了各级政府、金融机构、合作伙伴等各方的理解与支持，以此保障购房客户的利益，尽最大努力保障所有投资人的权益，用实际行动践行企业主体责任和承诺。

特别是在保交付方面，奥园的做法是，在合同交付前6个月成立由区域公司总经理任组长的交付小组，从交付资金统筹、施工资源调配、产品品质达成等方面落实“三统一”（统一目标、统一指挥和统一标准），依托《全生命周期客户关注点管控一览表》进行跟踪管控，通过 302 项标准化动作进行预控，让产品更加契合客户期望，确保交付节点及交付品质双达成。

“五保”战打响以来，重庆奥园翡翠天辰、长沙奥园城市天骄、郴州奥园华府、泉州石狮奥园宝嘉誉荣府等10 多个项目均为提前交付，湛江奥园悦时代实现交付即交证，阳江奥园观湖、漳浦奥园誉峯、珠海奥园丽景花园和奥园金坭湾等多个项目首日到访交付率高达100%。

Q：公司在2021年整体运营和交付情况如何？

杨海能：奥园在2021年全年累计交付98个项目，同比增长53%，交付面积超780万平方米，同比增长35%。在疫情和行业困境、用工材料成本飞涨等多重压力下，奥园积极履行社会责任，克服一切困难兑现对业主和社会的承诺，让近7万个家庭住进了新家。当然，因为疫情等种种原因，个别区域个别项目也不免出现缓交付现象，我们感谢业主的理解，会采取措施，全力协调，保障安全平稳交付。

Q：年后，奥园整体复工情况如何？遇到了什么问题？如何解决的？

杨海能：2月6日，奥园南京区域镇江项目敲响复工的第一锤，成为奥园虎年全面复工的表率。节后，各区域公司负责人及项目管理人员第一时间到岗，集团总裁及班子成员也亲临一线积极推进复工复产。截至3月10日，奥园在建项目165个，已有117个项目相继复工复产。根据全国各在建项目劳务工人到岗情况反馈，劳动力100%到岗的项目超过50个。

当然，目前复工复产也受属地疫情、总包退场、劳务更换、资金调度等因素影响。针对存在的这些问题，奥园坚持以“一项目一策略”的指导原则，采取“节前铺排需求，节后快速启动”的措施，组织各区域部署落实复工复产相关工作，从疫情防控、资金支付、维稳需求等方面落实具体的措施。

Q：未来，奥园自我造血能力如何恢复？

杨海能：自我造血的核心是内驱力，是在面对危机时必胜的信念和决战的勇气，这来源于我们高管团队的稳定和背靠背的信任。比如现在我们高管集体自愿降薪、暂不发薪，就表现出了核心团队与公司共进退的决心。

当下我们改变了原有自上而下的管理逻辑，更多以项目为管理单元，建立自下而上的底层管理逻辑。比如，我们把所有项目分为了正常型、过桥型、纾困型。快速推进正常型项目复工复产，产生正向现金流；激活过桥型项目，快速解决项目卡点问题，推动项目资金盘活，保障项目运行；引进资金盘活纾困型项目，产生持久现金流。通过对项目的分类管理，我们既做到开源，也做到节流，一张一弛能保障用较少的资金撬动项目运作，产生持续不断的现金流，从而实现有效经营管理，把有限的资金用在刀刃上，实现自我造血目的。

Q：奥园未来整体运营方面，战略和战术会与过去有何不同？

杨海能：过去几年，在行业发展的红利大背景下，我们通过规模实现扩张，品牌影响力不断提升。但随着这两年宏观政策的变化，行业已经临近总量拐点、利润拐点和模式拐点。过去的一套已经无法适应当下环境，变化迫在眉睫又势在必行。奥园以为，精准管理，就是在当前形势下积极的应对措施。

所谓精准管理，就是要提高管理质量和管理精度，将管理作为企业走出困境历劫重生的核心竞争力。在这过程中，包括我们的组织架构、经营模式、发展规划都会经历良性变革。

具体来看，精准管理体现在三个方面。首先，要做到现金流精准管理，能够“活下去”一定是管理者最紧要思考的问题。这有很多处理的方式，比如积极引入战投、引入合作方等。当然，企业更重要的是自救，对部分资产进行处置，对现有项目分类并制定相应的经营策略等。

第二，要做好区域整合和深耕。过去规模红利下，我们的投资模式是全国布局、多点开花，快速从一个地域性企业变成了全国性企业。但大而全反而会造成一些投资布局上的分散，没有把优质的资源集中在更有潜力的城市上，整体经营成果并没有达到预期。去年起，奥园陆续进行了区域整合，聚焦大湾区布局重点省会城市，将公司的优质资源向一二线城市倾斜，以一二线城市抗风险高的特点，保障在正常变化下资产的保值和去化。

第三，是组织的精准管理。审视这两年的经营成果，我们发现大而全带来的组织冗杂、管理半径长等不可避免的弊端。应对市场急剧变化，奥园自去年四月，以及今年年初对集团和区域公司的组织架构进行两次手术刀式的即时调整和流程再造，刀刃向内，提升组织效能，营造战时氛围。从目前看，效率是明显提升，一批忠诚担当、专业果断的高管站到了一线，发挥着关键作用。

Q：当下奥园转型面临的难点在哪里？公司如何找到突破点？

杨海能：转型的难点一是要找准方向，二是要把握时间。留给房企去思考和试错的机会极少。

转型的思路有几点。首先，从战略上转型，“小而美”“专而精”更适合当下民营房企的生存之路。同时，与大型央企国企房企合作，彼此优势互补打造一条新的发展路径，这一点需要摸索。

第二个转型是数智化的转型。现在已经进入到了大数据时代，我们不断通过数智化的运营，强调数据资产的逻辑，业务价值引领数字化，以科技改变行业。

第三个转型是人才转型。对于人才的选用，未来的人才需求不再是单一的专业人才，我们提倡“六边形人才”和“斜杠人才”，即能力全面、一岗多职、一专多能、擅长“72变”的综合复合型人才。

Q：刚才提及的“小而美”“专而精”转型未来将会以什么路径实现？如何帮助奥园在未来实现行业定位？

杨海能：以前房企普遍追求大而全，现在行业形势变了，我们也必须调整策略，回归本质，做“小而美”“专而精”的公司。要实现这一转型，首先要控制规模，“小而美”不是盲目收缩，只小不美是死路一条。“小而美”其实是要求做精做细，从拿地开始、投资阶段就要深入介入，客研、财务、运营的测算要精细化，每个项目都能够维持一定的利润水平，这才是真正的“小而美”“专而精”。

第二要控制杠杆，这些年房企都在努力去杠杆。倘若是在风口，杠杆使用可以帮助企业快速扩大规模，实现高速发展。但我们也得看到，高杠杆带来高收益的同时也伴随着高风险，尤其是行业下行的时候。杠杆使用回归理性迫在眉睫，必须把杠杆的使用控制在合理的范围，给自身预留足够的安全垫。

第三要以利润为导向，所有的运营都要围绕着利润指标来做，要以项目为颗粒度做全面预算，实现项目全生命周期的经营管理。奥园成立了大运营管理委员会，将一些运营强关联的专业整合起来，打破专业壁垒。

Q：产品力是房企生存的关键，奥园未来在这方面有什么样的定位？

杨海能：房地产的供需关系发生了本质的改变，卖方市场变成了买方市场，如何能让客户青睐是每一个房企必须解决的问题，而这其中最重要的一定是过硬的产品力，良好的产品及经营就变得至关重要，直接影响房企盈利。

奥园这几年也在产品力提升上下了很大功夫，营造重心由刚需型向改善型转变。成本控制方面，奥园着力提升A 成本力，对标当地标杆企业的基准成本进行优化，保障施工效果的同时降低成本。

同时，我们对于营销力方面，还要进一步提升，实现量、价、费最优的三角平衡。在这样的经营分化年代，房企需要高效的管理，做投运一体化，提高整体经营能力。

Q：奥园未来在行业中的核心竞争力在哪里？

杨海能：奥园的核心竞争力在于几个方面：战略、人才、资源、经营能力。奥园的未来发展战略非常清晰：积极引进战投，拥抱重组，联合国企央企的资源优势，同时保留民营企业精细化管理的传统，打造新形势下奥园核心竞争力。

人才方面，奥园的核心管理团队都具备标杆企业的从业经历，同时绝大多数高管还有长时间国央企的工作经历，既具备极高的专业素养，又具备与国央企合作的无缝对接能力。最难能可贵是高管团队的稳定，稳定的高管团队保障了公司经营的持续稳定和团结一致。

资源方面，奥园当下未售资产货值接近2500亿，已取得合法主体身份且位于粤港澳大湾区的旧改资源逾5000亿，这些土储在大湾区都是处于核心位置的优质资源，为未来奥园持续稳定的经营发展提供了坚实的保障。

经营能力上，奥园创立26年来一直是稳健发展企业，虽然快速扩张但绝非盲目扩张，通过投决会、定位会、启动会层层细化项目经营，最大限度降低了投资风险，保障了投资收益。

Q：最后，对2022年的奥园有怎样的寄语？

杨海能：房地产的黑铁时代已经到来，这比我们想象的要早，但面对这种困境没必要恐惧，更无需妄自菲薄。奥园在26年的发展历程中经历了风风雨雨，一步步走到今天，更是积累了丰富的应对困难的勇气和经验。

狭路相逢勇者胜，面对行业寒冬和未知的困难，全体奥园人将勇敢亮剑，向困难和寒冬宣战，全力以赴，闯出一条新路，成为困境中率先转型成功的房企典范。

来源：奥园集团官微

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